Pourquoi l’IA ne fait pas encore gagner d’argent aux entreprises

Il circule beaucoup, souvent déformé. Voici ce qu’il recouvre réellement.

La source. Une étude du MIT publiée en 2025, intitulée The GenAI Divide, menée par son projet NANDA. Elle s’appuie sur 150 entretiens de dirigeants, plus de 350 salariés interrogés, et l’analyse de 300 déploiements réels.

Le résultat. 95 % des projets d’intelligence artificielle en entreprise ne produisent aucun retour financier mesurable. Ce n’est pas une opinion de commentateur, c’est le résultat d’un travail de terrain, sur un investissement estimé entre 30 et 40 milliards de dollars.

Ce que le mot échec recouvre. Pas que l’outil ne fonctionne pas. Les outils fonctionnent, souvent très bien. Il veut dire qu’on ne voit rien arriver dans les comptes. La nuance est capitale, parce qu’elle déplace le problème de la technologie vers l’organisation.

Ce que l’étude désigne comme cause. Un écart d’apprentissage. Les outils généralistes brillent pour un individu, parce qu’ils s’adaptent à lui. Ils calent en entreprise, parce qu’ils n’apprennent rien des façons de travailler et ne s’y raccordent pas.

Ce n’est pas la première fois qu’une technologie évidente met des années à apparaître dans les chiffres.

Le paradoxe de Solow. Dans les années 1980, l’économiste Robert Solow, prix Nobel, résume la situation d’une phrase restée célèbre, on voit les ordinateurs partout sauf dans les statistiques de productivité.

Ce qui s’est passé ensuite. Il a fallu attendre la fin des années 1990 et le début des années 2000 pour que l’effet devienne visible dans les statistiques. Un décalage de 10 à 15 ans entre la diffusion de l’outil et la mesure du gain.

Pourquoi ce décalage existe. Parce qu’une technologie ne produit pas ses effets en s’ajoutant à une organisation, mais en la transformant. Et une organisation se transforme au rythme des gens qui la composent, pas au rythme des logiciels.

Ce qu’il faut en tirer, sans naïveté. Ce précédent explique un retard, il ne garantit aucun succès. Il invite surtout à ne pas mesurer un retour sur la première facture, ni sur la deuxième.

Ils sont rarement nommés, et ils se cumulent. Les reconnaître chez soi est le premier travail utile.

1. Le temps gagné est capté par celui qui le gagne. Un salarié termine sa tâche plus vite, et la journée ne se remplit pas d’autre chose pour autant. Le gain existe, il n’arrive simplement jamais dans les comptes de l’entreprise. Ce n’est pas de la mauvaise volonté, c’est ce qui arrive quand rien n’a été prévu pour ce temps libéré.

2. La vérification mange le gain. Ce qui sort d’une IA se relit. Sur un contrat, une proposition ou un devis, il faut que ce soit juste. Quand le temps de contrôle approche du temps de production, le gain net tend vers zéro. C’est le mécanisme le plus fréquent et le moins anticipé.

3. L’organisation a été bâtie autour des anciens outils. Les rôles, les validations, les circuits d’information ont été dessinés pour un autre monde. En profiter suppose de les redessiner, ce qui se compte en années.

La conséquence pratique. Si vous ne réglez ni le sort du temps libéré, ni le coût de la vérification, vous paierez un abonnement pour un confort réel et un gain comptable nul.

C’est le constat le plus utile de l’étude, et le plus contre-intuitif pour beaucoup de dirigeants.

Là où le gain est net. L’arrière-boutique. Le traitement de ce qui arrive, la préparation de dossiers, la mise en forme, les relances, le classement, la synthèse de documents. Des tâches répétitives, vérifiables d’un coup d’œil, où l’erreur se voit.

Là où part l’argent. Plus de la moitié des budgets se dirigent vers le commercial et le marketing. C’est là que l’effet est le plus lent à apparaître et le plus difficile à isoler d’un contexte, d’une saison, d’un concurrent.

Pourquoi cet écart existe. Parce que le commercial et le marketing sont visibles, valorisants et faciles à raconter. L’administratif ne fait rêver personne, et c’est précisément pour ça qu’il est encore libre.

Ce que ça implique pour une petite structure. Commencez par la tâche que personne n’aime, qui revient chaque semaine, et dont l’erreur est sans conséquence sur le client. C’est le seul terrain où vous aurez un chiffre défendable au bout de 3 mois, exactement comme sur les automatisations en général.

La même étude met le doigt sur un décalage qui explique beaucoup de choses.

Le constat. Environ 40 % des entreprises ont un abonnement officiel à un outil d’IA. Mais près de 90 % des salariés interrogés déclarent utiliser quotidiennement un outil personnel pour leur travail.

Ce que ça veut dire. L’IA est déjà partout dans l’entreprise, mais elle y est entrée par la porte de service. Les gains qu’elle produit sont réels et parfaitement invisibles, puisqu’ils n’apparaissent dans aucun budget ni aucun tableau de bord.

Le risque qui va avec. Ces usages non déclarés portent sur les documents de travail réels, donc sur des données que personne n’a arbitré de faire sortir. C’est tout le sujet du Shadow AI, et il concerne la quasi-totalité des organisations.

La lecture positive, quand même. Que 90 % des salariés y aillent d’eux-mêmes est le meilleur indicateur d’utilité qui soit. Personne ne s’impose un outil pénible tous les jours pour le plaisir. Reste à le rendre officiel, encadré et mesurable.

Dans ce contexte, quelques promesses devraient déclencher une alerte immédiate.

Un pourcentage annoncé avant l’audit. Quiconque vous promet un gain chiffré sans avoir vu comment vous travaillez vend une brochure. Le gain dépend de vos tâches, pas de l’outil.

Un grand projet transversal pour commencer. C’est exactement le profil des 95 %. Un déploiement large, coûteux, dont personne ne saura dire ce qu’il a rapporté, faute d’avoir mesuré quoi que ce soit avant.

Un abonnement sans mesure associée. Si personne ne relève le temps passé sur la tâche avant, aucun bilan ne sera possible après. Le relevé initial prend une heure et vaut plus que le premier mois d’abonnement.

Ce que nous faisons à la place. Une tâche, un chiffre avant, un chiffre après, et la décision de continuer ou d’arrêter prise sur ce chiffre. C’est le cadre de notre accompagnement, et il a l’avantage de rendre l’échec bon marché.

Ni euphorie ni renoncement, il y a une position juste et elle est assez simple à tenir.

Ce qui est vrai. Le gain individuel est réel, immédiat et massif sur certaines tâches. Des millions de gens le constatent tous les jours.

Ce qui est vrai aussi. Le gain collectif, celui qui se lit dans un compte de résultat, est rare aujourd’hui. Les 2 affirmations ne se contredisent pas, elles décrivent 2 niveaux différents.

Ce qui décide de la suite. La capacité à transformer un gain individuel en gain d’organisation. Cela suppose de décider ce qu’on fait du temps libéré, de réduire le coût de la vérification, et d’accepter de modifier des façons de faire.

Et la seule règle qui protège vraiment. Mesurer avant, mesurer après, sur une tâche à la fois. C’est lent, ce n’est pas vendeur, et c’est la différence entre faire partie des 5 % et payer un abonnement de plus.